8月初的時候，攸克君曾在一座美麗的南方城市，與萬科的一位“老資格”高級副總裁吃飯閑聊。席間，他說了一句話，令人印象深刻。他說，前十幾年，萬科研究透了城鎮(zhèn)化、市場和經(jīng)濟周期，成就了如今的萬科地位，而接下來的十年，萬科恐怕主要會去研究人、人性以及人與組織之間的關(guān)系。他的意思是，接下來的萬科路徑，將有賴于基于人性的組織變革，以及這種變革與顛覆給組織帶來的活力。
高原、跑步，是萬科對外形象的重要關(guān)鍵詞。有萬科的朋友笑稱，這也是萬科的“強項”。
由于西藏非物質(zhì)文化遺產(chǎn)博物館的落成，萬科選擇把今年北方媒體的溝通地點放在拉薩，時間是9月8日，這是由深圳市政府和萬科集團共同援建的項目，受到董事長郁亮的高度評價。這天早上，郁亮在布達拉宮廣場上進行長跑，攸克君跟隨了6公里便覺體力不支，53歲的郁亮卻體力充沛，*終跑了10公里。
不管有意還是無意，郁亮此舉向外界傳遞了一種印象：萬科是一家對環(huán)境變化有著極強耐受力和適應能力的公司。
這兩年，萬科放棄了奪回銷售規(guī)?！鞍灾鳌钡南敕?。萬科深知，商品房銷售萬億規(guī)模很快可達，但傳統(tǒng)開發(fā)業(yè)務的“天花板”已清晰可見，多元化業(yè)務又難以在短期內(nèi)收到效果，行業(yè)進入5000億平臺后，質(zhì)量、安全等問題頻繁出現(xiàn)，傳統(tǒng)管理模式面臨“失控”的危機。正如郁亮9月8日在拉薩所說，如何通過新的發(fā)展渠道、路徑、方式，是萬科面臨的*的問題。這是郁亮的焦慮，也是行業(yè)共同的焦慮。
萬科的答案是事業(yè)合伙人制度。這一制度源于郁亮的思考，華北區(qū)首劉肖進行了創(chuàng)新性實踐。在9月8日的這場溝通中，劉肖對這一制度做出了清晰的闡釋。
劉肖用GTVK概括萬科式“失控”背景下，他所轄大區(qū)的組織變革與再造。這是一套去中心化的組織變革，同時還是一套以任務為導向的組織變革。GTVK聽來高深莫測，但那些在GTVK組織體系下工作過的萬科朋友會直觀地告訴你，這是一套以“做事”為核心的運行和考核機制，在這個機制里，幾乎沒有職級，有的是角色與能力，以及協(xié)同。
插播一段概念解釋——關(guān)于什么是GTVK：如果將華北區(qū)比作一個戰(zhàn)區(qū)，G是公司級的戰(zhàn)略任務；T是團的縮寫，對應的是戰(zhàn)團級的任務，是對公司及戰(zhàn)略任務的分解；至于V，作相當于戰(zhàn)隊級的任務，是對T的進一步分解；*后是K，即由V落地分解成的一場場的戰(zhàn)斗，數(shù)量*多，內(nèi)容*具體。
通過和很多北京萬科同仁們的溝通，攸克君有一個體會，要理解GTVK這套體系，必須先拋棄以“職能”為核心的看待公司的方式。
面對一個公司，我們習慣于根據(jù)職能找部門、找人，這位高管是分管什么的，那位中層又負責哪些領(lǐng)域。但在GTVK中，這種傳統(tǒng)認知被打破、拋棄了，代替“職能”的是“任務”。
簡單來說，任何一個北京萬科的員工都可以發(fā)起一項任務，他同時也成為這個任務的領(lǐng)導者，以及承擔風險的劣后人。這位“領(lǐng)導者”會組建一個規(guī)模不等的戰(zhàn)隊，公司的任何同事，無論職級如何，都可能是戰(zhàn)隊的合伙人。任務完成后，戰(zhàn)隊即宣告解散。
“我理解這套體系，就相當于網(wǎng)上組隊打游戲?！?終向攸克君解釋明白這套體系的，是一位95后的萬科員工。他是個網(wǎng)絡游戲高手，同時還是這套體系中*年輕的V之一?！?strong>任務在，需要什么樣的人，就聚齊；任務結(jié)束，這個戰(zhàn)隊就散掉；然后，再來下一個任務。”
這位*年輕的V，并不覺得這是什么顛覆，作為他們這代人，覺得事情本來就是這樣的。但是，攸克君心里明白，這其實是一種更實質(zhì)性的顛覆，雖然原有公司的職級、部門甚至職能都存在，但公司運行的機制卻發(fā)生了本質(zhì)改變。實質(zhì)構(gòu)成公司、并使之運行的，將不再是若干個職能部門，而是若干個任務導向的戰(zhàn)隊。而且，他們也不再永續(xù)存在。
劉肖用他的秘書舉例子。當他的秘書發(fā)起一個改建公司中庭籃球場的任務，并獲認可開始實施時，攸克君認為的**重要的一個細節(jié)出現(xiàn)了：劉肖本人被拉入了戰(zhàn)隊，他并不是這個戰(zhàn)隊的頭領(lǐng)，他的“任務”是協(xié)調(diào)。這意味著，在“任務”面前，劉肖作為“區(qū)首”的職能、職級都消失了，他和他的秘書、改建中庭戰(zhàn)隊中的其他成員一樣，任務面前，成員平等。
很顯然，這種模式能夠激發(fā)員工的積極性，尤其是年輕人。這種激勵不僅體現(xiàn)在薪酬機制和成長空間上，還有主人翁意識帶來的身份認同感。8日，萬科在對外介紹時，有意調(diào)整了很多高管的職級稱謂，比如，劉肖的稱謂即從“萬科集團高級副總裁、北方區(qū)域首席執(zhí)行官”，變成“萬科北方區(qū)域事業(yè)合伙人”——與普通員工并無二致。
不得不說，劉肖用了很長時間去洞悉人性，這恰是郁亮主導下的萬科變革新路徑所在，這家公司試圖用各種機制去激活人性中主動的、創(chuàng)造性的部分，使整個團隊創(chuàng)造出價值增量。
早前了解這套變革的時候，攸克君一度擔心大部分人不能接受。但是，結(jié)果有點出乎意料，除了一小部分人表現(xiàn)出極大的不適應外，原有團隊中的更多成員，尤其是年輕的成員，顯得十分接納這種任務導向型的機制。這些人都提到了一點，就是考核機制。
傳統(tǒng)企業(yè)中的考核機制，無論提升職級、還是獎勵激勵，其本質(zhì)就是對人的能力進行評價，但由于各種影響因素的存在，這種評價很難做到真正的客觀與公平。但是，劉肖的任務導向解決了這個問題。
由于任務導向的存在，不管是GTVK的哪一個層級，都以任務的結(jié)果作為公開、客觀的評價標準。這樣的激勵機制與體系，讓人看得懂規(guī)則，看得到結(jié)果。同時，在任務執(zhí)行的過程中，會有相應的評價機制對其過程進行評價，并對任務的承擔者和成員進行輔導。對于合伙人而言，這是一個絕 佳的學習與成長過程。
這套變革的實踐，帶有鮮明的劉肖標簽，看不到激烈的沖撞，卻在實質(zhì)層面上對原有的組織方式逐步解構(gòu)。這樣潤物無聲的做法，自劉肖2015年來到北京之后，已經(jīng)不是*次。其效果在于，深處變革之中的人，通常不知自己就是解構(gòu)隊伍中的一員，當大家都明了之時，一場顛覆式變革實際已經(jīng)完成。
劉肖似乎在刻意追求一種不平衡與不穩(wěn)定的狀態(tài)，并讓這種狀態(tài)激發(fā)人性中的動能。在拉薩，劉肖以電動扶梯作比，他說，就像一部下行的扶梯，每個在上面的人，都必須向上奔跑，才不會下降。如果原地不動，只能被拋到*下面。
攸克君*的疑問在于，當這家公司的組織架構(gòu)從一個相對穩(wěn)定的狀態(tài)，變成具有較強流動性的狀態(tài)時，固然有利于對人性動能的激勵，但如何重構(gòu)對這種動能的約束體系？
劉肖的回答是，事業(yè)合伙人制度的初衷就在于激勵，而不是基于管理、效率等層面的考量。但他坦誠，萬科將不斷完善這一制度，使之發(fā)揮出*的效果。
好在郁亮并不擔心。他此行來西藏，也是替劉肖站臺，為GTVK作解釋。他將萬科的事業(yè)合伙人制度稱為“0.998版本”，之所以不是“1.0版本”，是因為希望這個變革“一直在路上，還能不斷改進”。根據(jù)郁亮“先業(yè)務后管理，先一線后總部”的指導思想，劉肖執(zhí)掌的華北大區(qū)顯然肩負著先行先試的任務。
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- 萬科顛覆萬科：劉肖的事業(yè)合伙人試驗
